Stageonderzoek: Tijd is geld

Inleiding

Dit onderzoek is uitgevoerd door een vierdejaarsstudent die de opleiding Ondernemerschap & Retail Management aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (hierna te noemen: HAN) volgt. Dit onderzoek is geschreven in opdracht van Biologische boerderijwinkel De Nieuwenburgt.

Over de Nieuwenburgt

De Nieuwenburgt is een biologisch gemengd bedrijf gelegen in Spankeren, met een personeelsbestand van 6 medewerkers, waarvan 2 voltijds werken. Het bedrijf is actief in zowel landbouw als veeteelt, waarbij de melkproductie de belangrijkste bron van inkomsten vormt, gevolgd door de boerderijwinkel en de webshop. In de webshop worden diverse producten aangeboden, waaronder rundvlees, rauwe melk, groenten, fruit, eieren, zuivel en meer. De boerderijwinkel heeft momenteel beperkte openingstijden, namelijk op vrijdag van 14:00 tot 18:00 uur en op zaterdag van 10:00 tot 16:00 uur. Bestellingen worden uitsluitend op donderdagavond tussen 18:00 en 21:00 uur bezorgd (De Nieuwenburgt, 2023).

Inhoudsopgave

Aanleiding

Dit onderzoek is geïnitieerd in het kader van het streven naar verbetering van de bedrijfsvoering van de biologische boerderijwinkel De Nieuwenburgt, gevestigd in Spankeren. Als reactie op zorgen en kansen die binnen het bedrijf zijn opgemerkt, is dit onderzoek uitgevoerd door een vierdejaarsstudent Ondernemerschap & Retail Management aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN). De eigenaren van De Nieuwenburgt, Hans en Tanja, benadrukken de huidige praktijk van ondoordachte inkoopbeslissingen als een belangrijk aandachtspunt. Hoewel dit het startpunt van het onderzoek vormde, werd het duidelijk dat het probleem veel complexer is dan alleen inkopen op basis van gokken.

Het bedrijf streeft naar een duurzame, korte ketenbenadering met minimale verspilling. Echter, door onwetendheid over wat precies nodig is tijdens het inkoopproces, wordt verspilling in verschillende vormen ervaren, waaronder overtollige voorraad (derf), verspilling van tijd en financiële middelen. Deze verspillingen hebben een negatieve invloed op de winstgevendheid en brengen aanzienlijke verliezen met zich mee, vooral bij het inkoop- en voorraadbeheer.

Tijdens klantgesprekken zijn ook klantgerichte problemen aan het licht gekomen (meerdere klantgesprekken, persoonlijke communicatie, 2023). De locatie van De Nieuwenburgt, hoewel als gezellig en prachtig beschouwd, is relatief ver van het centrum en andere winkels, wat kan leiden tot uitdagingen voor klanten. Bovendien is het gebrek aan voorraad tekort in de winkel een bron van frustratie voor klanten, aangezien ‘nee-verkoop’ vaak voorkomt. Dit heeft het potentieel om de groei van het bedrijf te belemmeren.

Bovendien biedt de huidige marktomgeving zowel uitdagingen als kansen. In de Destep analyse kwamen meerdere belangrijke punten naar voren. Zo is er door het stikstofbeleid een groot aantal boeren wat van werkwijze moet wisselen en vaak ook een nieuwe inkomstenbron moet vinden, in het geval van De Nieuwenburgt was dit een boerderijwinkel. Ook groeit de biologische omzet met 3,8%. Dit bied allemaal kansen om te groeien. Echter, ook is de inflatie hoog. Hierdoor kan het zijn dat mensen minder te besteden krijgen en daardoor juist minder biologisch gaan eten. 

Probleemoriëntatie

De probleemoriëntatie van dit onderzoek heeft onthuld dat De Nieuwenburgt momenteel geconfronteerd wordt met een scala aan complexe uitdagingen en mogelijkheden. Hoewel het aanvankelijke probleem van ondoordachte inkoopbeslissingen als centraal aandachtspunt wordt beschouwd, zijn er bredere kwesties aan het licht gekomen die de bedrijfsvoering beïnvloeden.

Een van de kernproblemen is verspilling in verschillende vormen, waaronder voedselverspilling, tijdverspilling en financiële verspilling. Het ontbreken van een effectief inkoop- en voorraadbeheer systeem draagt bij aan deze verspilling en heeft een negatieve invloed op de winstgevendheid van het bedrijf.

Bovendien zijn er problemen die gericht zijn op klanttevredenheid, met name verbonden aan de locatie van de winkel en het fenomeen van ‘nee-verkoop’ (meerdere klantgesprekken, persoonlijke communicatie, 2023). Deze zaken kunnen de tevredenheid van klanten aantasten en de groeipotentie van het bedrijf belemmeren. De huidige marktomstandigheden (Destep) bieden zowel uitdagingen als kansen, waarbij de groei van boerderijwinkels en de groeiende vraag naar duurzame producten opvallende mogelijkheden vormen.

Figuur 1. Aandeel duurzaam in totale besteding aan voeding supermarkten. Overgenomen van CBS, 2022

Dit onderzoek zal zich concentreren op het ontwikkelen van doeltreffende oplossingen voor deze problemen en het benutten van de kansen om De Nieuwenburgt te ondersteunen bij het verbeteren van haar bedrijfsprestaties en het realiseren van duurzame groei. Het doel is om het bedrijf beter uit te rusten voor de uitdagingen van de toekomst en tegelijkertijd de tevredenheid van klanten te vergroten en de verspilling te verminderen, wat zal bijdragen aan een gezondere en winstgevende onderneming.

Probleemafbakening

Om het probleem in zijn volledige complexiteit te begrijpen, hebben we het vanuit diverse invalshoeken onderzocht. Aanvankelijk werd aangenomen dat het willekeurig inkopen het voornaamste probleem was. Hoewel dit zeker een probleem is, blijkt het niet de kern van de kwestie te zijn. Een mogelijke oplossing zou immers kunnen zijn om wekelijks dezelfde hoeveelheden in te kopen of juist aanzienlijk te veel, wat het probleem weliswaar tijdelijk zou oplossen. Het echte probleem lijkt te liggen bij de winkel, met name in het ontbreken van een efficiënt voorraad- en inkoopsysteem.

Probleemdefiniëring

Het voortvloeiende probleem kan als volgt worden gedefinieerd: De Nieuwenburgt beschikt over onvoldoende inzicht in het inkoop- en voorraadbeheer van de winkel. Daarom richt dit advies zich op de optimale ontwikkeling en implementatie van een systeem voor inkoop- en voorraadbeheer, met als doel het verbeteren van het voorraadbeheer. Het doel is om De Nieuwenburgt te voorzien van een gestructureerde aanpak voor inkoop- en voorraadbeheer, waardoor het bedrijf beter in staat zal zijn om verspilling te verminderen, kosten te besparen en tegelijkertijd te voldoen aan de vraag van klanten. Hierdoor zal De Nieuwenburgt haar concurrentiepositie kunnen versterken en duurzame groei kunnen realiseren.

Begrippen definiëren

In dit hoofdstuk worden de moeilijke begrippen weergegeven en uitgelegd.

Korte ketenbenadering: Het principe van korte ketens is eenvoudig: voedsel zo snel mogelijk van boer naar bord (Food & Agribusiness, 2023).

Verspilling (derf): Er is sprake van voedselverspilling als voedsel dat is geproduceerd voor menselijke consumptie, hier niet voor wordt gebruikt (Voedingscentrum, z.d.).

Inkoop- en voorraadbeheer: Voorraadbeheer omvat alles wat te maken heeft met het beheren van goederenstromen binnen je onderneming (MKB Servicedesk, 2019).

Concurrentiepositie: Een concurrentiepositie is de plaats of positie die een bedrijf of product inneemt in vergelijking met andere bedrijven of producten in dezelfde markt of industrie (Concurrentiepositie, 2023).

Hopelijk helpt deze uitleg bij het verduidelijken van enkele van de moeilijke begrippen in de tekst.

Theoretisch kader

In dit hoofdstuk wordt de probleemstelling en de behandeling van verklarende modellen besproken. Relevante theorieën en modellen zullen worden gepresenteerd, en er zal worden toegelicht waarom voor deze specifieke theorieën en modellen is gekozen. De besproken literatuur in dit hoofdstuk vormt het fundament voor het onderzoek.

DMAIC

Het DMAIC-model is een gestructureerde methodologie die wordt gebruikt voor procesverbetering en probleemoplossing. DMAIC staat voor Define (Definiëren), Measure (Meten), Analyze (Analyseren), Improve (Verbeteren) en Control (Beheersen). Hieronder zal ik uitleggen wat het DMAIC-model is, hoe je het moet gebruiken, en waarom dit model is gekozen voor dit onderzoek.

Wat is het DMAIC model?

Het DMAIC-model is een vijfstappenproces dat wordt gebruikt om procesproblemen aan te pakken en te verbeteren:

Define (Definiëren):
In deze fase wordt het probleem gedefinieerd en worden de doelstellingen van het project vastgesteld. Het is cruciaal om een duidelijk begrip te hebben van het probleem dat moet worden opgelost en welke resultaten worden nagestreefd (UPD, 2022).

Measure (Meten):
Tijdens de “Measure”-fase worden gegevens verzameld om de huidige status van het proces te begrijpen. Dit omvat het identificeren en meten van relevante prestatie-indicatoren om een baseline te creëren (Lean Six Sigma Groep, 2023).

Analyze (Analyseren):
In de “Analyze”-fase worden de verzamelde gegevens geanalyseerd om de oorzaken van het probleem te identificeren. Dit omvat het gebruik van statistische hulpmiddelen en methoden om diepgaand inzicht te krijgen in de processen (UPD, 2022).

Improve (Verbeteren):
Tijdens deze fase worden op basis van de analyse oplossingen ontwikkeld en geïmplementeerd om het proces te verbeteren. Het doel is om de geïdentificeerde problemen op te lossen en de gewenste resultaten te bereiken (Lean Six Sigma Groep, 2023).

Control (Beheersen):
De laatste fase, “Control”, is gericht op het handhaven van de bereikte verbeteringen en het implementeren van beheersmaatregelen om ervoor te zorgen dat het proces stabiel blijft en de problemen niet terugkeren.

Waarom het DMAIC model

Structuur en focus: DMAIC biedt een gestructureerde aanpak met duidelijke stappen, waardoor men tijdens het onderzoek kan concentreren op het identificeren en oplossen van specifieke problemen.

Gegevensgestuurde besluitvorming: Het model benadrukt datagedreven besluitvorming, wat betekent dat beslissingen worden genomen op basis van feitelijke informatie en gegevens in plaats van intuïtie of veronderstellingen.

Resultaatgericht: DMAIC richt zich op het behalen van meetbare resultaten en het verbeteren van processen om doelstellingen te bereiken. Dit maakt het aantrekkelijk voor onderzoek omdat het leidt tot concrete verbeteringen.

Bewezen effectiviteit: DMAIC heeft zich in diverse sectoren en industrieën bewezen als een krachtige methode voor procesverbetering en kwaliteitsbeheer. Veel organisaties vertrouwen op dit model om hun operationele efficiëntie te verbeteren.

Projectmanagement: DMAIC voorziet in projectmanagementmethoden en tools, waardoor onderzoekers en projectteams beter in staat zijn om hun inspanningen te plannen, uit te voeren en te beheren.

Figuur 2. DMAIC. Overgenomen van Cancian, 2022

Het DMAIC-model wordt daarom vaak gekozen voor onderzoek omdat het een gestructureerde en effectieve aanpak biedt om problemen te identificeren, analyseren en oplossen, met een sterke focus op meetbare resultaten en gegevensgestuurde besluitvorming.

Waarom past het bij dit onderzoek?

Het DMAIC-model past goed bij het onderzoek van biologische boerderijwinkel de Nieuwenburgt om hun voorraad- en inkoopsysteem efficiënter te maken en verspilling van tijd, geld en voedsel te verminderen voor 2024. In de Definieer fase wordt het probleem duidelijk vastgesteld, met de focus op verspilling in de huidige processen. De Meet fase identificeert meetbare prestatie-indicatoren om de huidige situatie van verspilling in kaart te brengen.

Het DMAIC-model biedt in de Analyse fase de mogelijkheid voor diepgaand onderzoek naar de oorzaken van verspilling in het huidige voorraad- en inkoopsysteem. In de Verbeter fase worden op basis van deze analyse passende oplossingen geïdentificeerd en ontwikkeld om verspilling te verminderen. De Control fase van het DMAIC-model is essentieel voor het behalen van de bedrijfsdoelstelling. Hier wordt een implementatieplan opgesteld en is er continue monitoring voor aanpassingen, waardoor duurzame resultaten worden behouden. Het model betrekt ook belanghebbenden actief bij zowel probleemidentificatie als oplossingsontwikkeling.

Hierdoor is het een geschikt model voor dit onderzoek, waarbij alle vereiste informatie kan worden verzameld en het goed aansluit op de behoeften van De Nieuwenburgt.

Stakeholdersanalyse

Met een stakeholdersanalyse breng je de belanghebbenden en hun belangen in beeld en kijk je hoe je hier het beste mee om kunt gaan. Elk project heeft stakeholders. Dit kan elke partij – individu of organisatie – zijn die een legitiem belang heeft bij een project. Dit wil zeggen dat er een goede reden is waarom een partij betrokken is of zich betrokken voelt (Stakeholdersanalyse – Projectmanagementsite, z.d.).

Hier is een uitleg van hoe een stakeholdersanalyse werkt:

Identificatie van Belanghebbenden
Het eerste en cruciale stadium van een stakeholdersanalyse is het identificeren van alle mogelijke belanghebbenden die betrokken zijn bij het onderwerp van de analyse. Dit omvat zowel directe als indirect belanghebbenden. Directe belanghebbenden zijn degenen die direct worden beïnvloed door of invloed hebben op het onderwerp, terwijl indirecte belanghebbenden wellicht een meer perifere betrokkenheid hebben. Belanghebbenden kunnen individuen, groepen, organisaties of zelfs de bredere samenleving zijn.

Classificatie van Belanghebbenden
Na de identificatie worden de belanghebbenden doorgaans ingedeeld in verschillende categorieën op basis van hun belang, invloed of andere relevante criteria. Een veelgebruikte indeling is de macht-belang matrix, waarbij belanghebbenden worden ingedeeld in vier categorieën:

Hoog Belang, Hoge Invloed: Deze belanghebbenden hebben zowel een groot belang bij het onderwerp als de macht om de uitkomst te beïnvloeden. Ze moeten nauwlettend worden gevolgd en betrokken.

Hoog Belang, Lage Invloed: Deze belanghebbenden hebben een groot belang bij het onderwerp maar weinig directe invloed. Ze moeten geïnformeerd en geconsulteerd worden.

Laag Belang, Hoge Invloed: Deze belanghebbenden hebben weinig belang bij het onderwerp, maar ze hebben de macht om de uitkomst te beïnvloeden. Ze moeten goed worden gemonitord om mogelijke tegenstand te voorkomen.

Laag Belang, Lage Invloed: Deze belanghebbenden hebben zowel weinig belang bij het onderwerp als weinig invloed. Ze kunnen worden geïnformeerd, maar verdere betrokkenheid is meestal niet nodig.

Figuur 4. Stakeholderanalyse. Overgenomen van House of Control, z.d.

Hieronder staat de stakeholdersanalyse van de Nieuwenburgt

Stakeholders

Primair

Secundair

Interne

Ouders / eigenaren
Medewerkers

 

Externe

Vaste klanten
Leveranciers
Slagerij

Klanten

Interface

Han Nijmegen

De overheid

Tabel 1. Stakeholderanalyse De Nieuwenburgt. 

Figuur 5. Voorbeeld stakeholderanalyse. Overgenomen van Stakeholdersanalyse – Projectmanagementsite, z.d.

3P model

De drie P’s, vertegenwoordigd door People, Planet & Profit, dienen als instrumenten om inzicht te verschaffen in de duurzaamheid van een project of onderneming. Door niet alleen de financiële aspecten, maar ook de sociale en ecologische winst mee te nemen, wordt ondernemen op een maatschappelijk verantwoorde wijze mogelijk. Voor een alomvattende benadering van het begrip ‘duurzaamheid’ binnen het rapport, zijn de relevante bevindingen en oplossingen nauwgezet gerelateerd aan de principes van de drie P’s (Move to Impact, 2022).

DESTEP

Een andere belangrijke theoretische benadering die in dit onderzoek wordt toegepast, is de DESTEP-analyse. DESTEP staat voor Demografische, Economische, Sociale, Technologische, Ecologische en Politieke factoren. Deze analysemethode is essentieel om inzicht te krijgen in de externe omgeving (Macro) waarin een organisatie opereert. Door deze factoren te onderzoeken en te begrijpen, kan een organisatie beter anticiperen op veranderingen en trends, en strategieën ontwikkelen die aansluiten bij de behoeften en verwachtingen van haar stakeholders. Het toepassen van de DESTEP-analyse in dit onderzoek zal helpen bij het identificeren van relevante externe invloeden op het verbeterings- en innovatieproces, wat van cruciaal belang is om de doelen van het onderzoek te bereiken (Van Der Stek, z.d.).

SWOT

Tot slot zal een SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) worden toegepast als een aanvullend instrument om de strategische positie van de organisatie te evalueren. Deze analyse helpt bij het identificeren van interne sterke en zwakke punten, evenals externe kansen en bedreigingen. Dit is op micro niveau gericht. Door een SWOT-analyse uit te voeren, kan dit onderzoek de basis leggen voor aanbevelingen en strategische besluitvorming, die in lijn zijn met de doelen van duurzaamheid, innovatie en verbetering van bedrijfsprocessen (Strategischmarketingplan.com, z.d.).

Doelstelling en Hoofd- en deelvragen

Doelstellingen

Bedrijfsdoelstelling: Het doel van het onderzoek is om een voorraad- en inkoop systeem te ontwikkelen en implementeren voor biologische boerderijwinkel de Nieuwenburgt om verspilling van tijd, geld en voedsel te verminderen voor 2024.

Informatie doelstelling: Verkrijg gedetailleerde gegevens en inzichten over het huidige inkoop- en voorraadbeheerproces door middel van het DMAIC model om inefficiënties en verspilling te identificeren en te analyseren.

Hoofdvraag

Hoe kan het inkoop- en voorraadbeheerproces van Biologische boerderijwinkel De Nieuwenburgt worden geoptimaliseerd om verspilling van tijd, geld en voedsel te verminderen en de efficiëntie te verhogen?

Deze hoofdvraag richt zich op de kernproblematiek van het onderzoek en begeleidt de inspanningen om het voorraadbeheer te verbeteren, wat zou moeten resulteren in een duurzame en winstgevende werkwijze voor de boerderijwinkel.

Deelvragen

  1. Wat is het huidige inkoop- en voorraadbeheer proces?
  2. Welke kritische succesfactoren zijn er bij het bepalen van de processen?
  3. Hoe ziet het ideale inkoop- en voorraadbeheer proces eruit?
  4. Welke technologische hulpmiddelen en systemen zijn beschikbaar voor het verbeteren van inkoop- en voorraadbeheer in de boerderijwinkel?
  5. Welke specifieke stappen moeten ondernomen worden om verspilling van tijd, geld en voedsel te verminderen en de efficiëntie te verhogen?

Methode van onderzoek

Dit hoofdstuk biedt een uitleg over de omstandigheden waarin de onderzoeksresultaten zijn verzameld. Zowel desk- als fieldresearch zijn uitgevoerd, zowel intern als extern.

1. Wat is het huidige inkoop- en voorraadbeheer proces?

Het is natuurlijk belangrijk om te weten waar het bedrijf nu staat. Anders weet je niet hoeveel groei en hoeveel efficiënter het proces kan gaan. Daarom is het een belangrijke stap om in kaart te brengen hoe het huidige proces gaat. Deze vraag is door interne deskresearch beantwoord. Hiermee kan ik alles goed in kaart brengen.

Tabel 2. Verantwoording van de onderzoeksmethode

2. Welke kritische succesfactoren zijn er bij het bepalen van de processen?

Er moet uiteindelijk wel gemeten worden wat de potentiële besparing zou zijn. Dit wordt ook gedaan aan de hand van interne deskresearch en hier wordt vooral gekeken naar de mogelijkheden waarop bespaard kan worden hoeveel dit dan precies is.

3. Hoe ziet het ideale inkoop- en voorraadbeheer proces eruit?

Om te kunnen bepalen wat het doel is, is er gekeken naar hoe het ideale proces eruitziet. Dit is ook op verschillende manieren onderzocht . Deels interne deskresearch om te achterhalen wat de eigenaren van de Nieuwenburgt precies willen waar het systeem aan moet voldoen. Ook is er naar externe deskresearch gekeken worden naar welke mogelijkheden online vindbaar zijn en wat daar mogelijk mee is. 

4. Welke technologische hulpmiddelen en systemen zijn beschikbaar voor het verbeteren van inkoop- en voorraadbeheer in de boerderijwinkel?

Na alle informatie te hebben over wat de eigenaren willen, wat andere bedrijven gebruiken en wat online te vinden is, kwam er een tijd van keuzes. Hier zijn veel mogelijkheden afvallen omdat ze niet voldoen aan de eisen. Hier is dus aan de hand van de interviews en deskresearch gekeken naar de beste systemen of procesmogelijkheden en naar de mogelijkheden ervan. Als laatst is er verdiept in de enkele keuzes die er nog zijn en een van de mogelijkheden wordt zelfs getest. 

5. Welke specifieke stappen moeten ondernomen worden om verspilling van tijd, geld en voedsel te verminderen en de efficiëntie te verhogen?

Hier stond uiteindelijk een stappenplan na deskresearch, klantgesprekken en een brainstormsessie. Dit diende om te onderzoeken of het mogelijke idee/systeem aansloot bij wat iedereen wilde, zowel eigenaren, klanten als mogelijke leveranciers. Vervolgens wordt stap voor stap uitgelegd wat er moest gebeuren om het proces te optimaliseren en hoe alles in zijn werk zou gaan. Ook werd er een testfase ingelast waarin de uitkomst werd getest.

Stakeholdersanalyse

Een grondige analyse van stakeholders werd uitgevoerd met het oog op het nauwgezet beantwoorden van deelvraag 3, waarbij de focus lag op het verkrijgen van diepgaand inzicht in de verschillende belanghebbenden. Deze gedetailleerde stakeholdersanalyse fungeerde niet alleen als een instrument voor het beantwoorden van deelvraag 3, maar diende tevens als een waardevol hulpmiddel bij het identificeren van het daadwerkelijke probleem. Deze benadering stelde ons in staat om de perspectieven en belangen van diverse belanghebbenden in zijn geheel te begrijpen.

Bovendien werd deze uitgebreide stakeholdersanalyse strategisch ingezet bij het beantwoorden van deelvraag 5. Hierbij lag de nadruk op het principe dat elke stakeholder actief betrokken moet worden bij de ontwikkeling van oplossingen en de te nemen stappen. Het betrekken van alle relevante belanghebbenden vormt een onderdeel van het streven naar een duurzame en breed gedragen oplossing. Voor een uitgebreid overzicht van de stakeholdersanalyse en de geïdentificeerde relevante factoren, klik dan hier.

Reflectie plan van aanpak

In het plan van aanpak werden modellen, zoals het dubbel diamantmodel, vermeld. Vanwege de overlapping tussen het onderzoek en het innovatieproces is besloten het dubbel diamantmodel te laten vallen. Desondanks is het volledige innovatieproces doorlopen aan de hand van het DMAIC-model.

De ABCD-analyse is eveneens verwijderd vanwege de aanzienlijke overlap tussen de interviews, DESTEP-analyse en SWOT-analyse. Ook zijn de SDG’s vervangen door de 3P’s. Dit is omdat dit beter past bij dit onderzoek.

Selectie van geïnterviewde klanten

Op de pagina: Vragenlijst klanten probleemoriëntatie is een overzicht te zien van de vragen en antwoorden die klanten hebben gegeven bij het eerste interview. Van de 10 benaderde klanten wouden er 6 meewerken aan een kort interview van 5 minuten, om mogelijke pijnpunten van de klant aan het licht te brengen. Alle 6 zijn ze direct in de winkel door de onderzoeker geïnterviewd. De onderzoeker heeft de 6 klanten allemaal op 30 September 2023 gesproken en gebruikt voor de probleemanalyse.

Selectie van geïnterviewde bedrijven

In tabel 3 (hieronder) is te zien wie er geïnterviewd is, wat voor bedrijf het is, hoe het interview heeft plaatsgevonden en hoe er is getranscribeerd. Deze bedrijven zijn gekozen omdat de onderzoeker vanuit meerdere invalshoeken naar het probleem wilde kijken en zo tot een goede oplossing wou komen. De twee horecazaken zijn geïnterviewd om innovatief bezig te zijn en omdat ze zoveel nuttige informatie te zeggen hadden, heeft de onderzoeker ze meegeteld voor het hoofdonderzoek.

RespondentType bedrijfHoe geinterviewd?Hoe getranscribeerd?Waar te vinden?
BBQualityWebshopFace to faceSamenvattend (kon/mocht niet opnemen)Het transcript is hier te vinden
GruttoWebshopEmailDe email gekopieerdHet transcript is hier te vinden
Bigsteaks.nl/ van ommerenWebshopFace to faceVia geluidsopnameHet transcript is hier te vinden
IjsseloordBoerderijwinkelFace to faceVia geluidsopnameHet transcript is hier te vinden
Buurtsuper ZutphenBuurtsupermarktFace to faceSamenvattend (kon/mocht niet opnemen)Het transcript is hier te vinden
EkoplazaGrote biologische winkelFace to faceVia geluidsopnameHet transcript is hier te vinden
Fruitbedrijf horstinkBoerderijwinkelFace to faceVia geluidsopnameHet transcript is hier te vinden
John arinkBoerderijwinkelFace to faceVia geluidsopnameHet transcript is hier te vinden
LightspeedKassa/voorraadsysteemFace to faceVia geluidsopnameHet transcript is hier te vinden
Future kassasystemenKassa/voorraadsysteemFace to faceVia geluidsopnameHet transcript is hier te vinden
Oranjerie dierenHorecazaakFace to faceVia geluidsopnameHet transcript is hier te vinden
De CarolinahoeveHorecazaakFace to faceVia geluidsopnameHet transcript is hier te vinden

Tabel 3. Schematische situatieschets kwalitatief onderzoek

Verwerking van de interviews

De interviews zijn geautomatiseerd getranscribeerd met behulp van de transcriptietool van Microsoft 365 om de uitvoerbaarheid van het onderzoek te vergroten. Vervolgens zijn spel- en interpunctiefouten gecorrigeerd in de passages met relevante bevindingen. Deze passages zijn geaccentueerd in vetgedrukte tekst en gecategoriseerd met verschillende kleuren in de transcripten. Daarna zijn ze gecodeerd en opgenomen in de analyseschema’s.

Saturatie

Tijdens het laatste interview, met Horstink, zijn geen nieuwe punten aan het licht gekomen.  Vanuit dat oogpunt zou men dus kunnen zeggen dat saturatie is bereikt. Het onderzoek is zo representatief en valide mogelijk gemaakt door ook bij de jaarlijkse landbouwbeurs langs te gaan om zo uitkomsten te controleren en te valideren. Echter, omdat het maar een kleinschalig onderzoek is, is het niet volledig representatief of valide te noemen.

Beperkingen en randvoorwaarden

Het onderzoek heeft plaatsgevonden vanaf 1 september 2023 t/m 8 januari 2024 bij biologische boerderijwinkel de Nieuwenburgt. Het onderzoek zal zich alleen richting het inkoop- en voorraadbeheer proces van de winkel.

Resultaten

In dit hoofdstuk worden de resultaten en de bevindingen van het onderzoek toegelicht. Deze resultaten zijn verkregen door kwalitatief onderzoek en door deskresearch. De resultaten in dit hoofdstuk richtingen zicht op het DMAIC model. Ook wordt er informatie gegeven uit het double diamond model, om te kijken of innovatie mogelijk was. De door
fieldresearch verkregen resultaten zijn terug te vinden in bijlagen. Hier staat elk gesprek getranscribeerd. Het is cruciaal om op te merken dat alle verkregen resultaten afkomstig zijn van de geïnterviewde, verkregen door middel van gerichte vragen en vervolgvragen. Alle bevindingen die zijn verkregen via deskresearch zijn opgenomen volgens de APA-richtlijnen in de doorlopende tekst.

 

Definieerfase (D)

In de Define-fase van het project wordt het probleem van De Nieuwenburgt grondig geanalyseerd, met als doel een duidelijk beeld te verschaffen aan zowel de projectleider als de opdrachtgever (UPD, 2022b). De problematiek is specifiek onderverdeeld in drie subproblemen: verspilling van tijd, verspilling van geld en nee-verkoop.

Verspilling van tijd:
Het identificeren van tijdverspilling is essentieel om de efficiëntie van bedrijfsprocessen te verbeteren. Het vooronderzoek, bestaande uit 6 klantinterviews en 2 gesprekken met de eigenaren, heeft deze problematiek aan het licht gebracht.

Verspilling van geld:
Het financiële aspect is een cruciaal onderdeel van het gedefinieerde probleem. Naast tijd is het van belang om te begrijpen hoe en waar financiële middelen binnen het bedrijf worden verspild. Het is noodzakelijk om de bronnen van financiële verspilling te identificeren en mogelijke strategieën te onderzoeken om deze verspilling te verminderen of te elimineren.

Nee-verkoop:
Het fenomeen van nee-verkoop kan aanzienlijke gevolgen hebben voor de omzet en klanttevredenheid. Het is van belang om de oorzaken van nee-verkoop te achterhalen, zoals onjuiste voorraadbeheer of gebrekkige verkoopvoorspellingen. Door dit aspect grondig te onderzoeken, kunnen gerichte oplossingen worden ontwikkeld om de nee-verkoop te minimaliseren en de algehele verkoopprestaties te verbeteren.

Na het vooronderzoek, dat klantinterviews en gesprekken met eigenaren omvatte, ontstond de noodzaak om te bepalen of De Nieuwenburgt het enige bedrijf is dat met deze problemen kampt. Het vergelijken van de bevindingen met andere bedrijven en het analyseren van hoe zij met vergelijkbare kwesties omgaan, biedt waardevolle inzichten en benchmarkgegevens voor mogelijke oplossingen.

Een cruciale constatering is dat het hoofdprobleem draait om het onjuist bijhouden van verkopen, wat op zijn beurt leidt tot inkoopbeslissingen die niet zijn gebaseerd op feitelijke cijfers en voorspellingen, maar eerder op intuïtie. Deze praktijk resulteert vaak in mislukte inkoopbeslissingen, resulterend in nee-verkoop en voedselverspilling. Het is van belang om de diepere oorzaken van deze onnauwkeurigheden te onderzoeken en te begrijpen, en te zoeken naar strategieën om het bijhouden van verkopen te verbeteren.

Dit hoofdstuk biedt een gedetailleerd overzicht van de resultaten van het vooronderzoek en legt daarmee de basis voor verdere analyse en verbetering van het proces. Het opstellen van een interview lijst met gerichte vragen voor geïnterviewde bedrijven met vergelijkbare uitdagingen zal dienen als een belangrijke stap in het verzamelen van relevante gegevens voor het vinden van duurzame oplossingen.

Meetfase (M)

In de meetfase zijn de prestaties van De Nieuwenburgt en de omvang van het probleem vastgesteld, dit allemaal gedurende het onderzoek.

Bepalen van de eisen en wensen met duurzaamheidsprincipes (People, Planet en Profit)

In het kader van het project is het cruciaal om niet alleen de specifieke eisen van de eigenaren van De Nieuwenburgt te begrijpen, maar ook om deze te benaderen vanuit duurzaamheidsperspectieven. Hieronder worden de drie gestelde eisen in detail uitgebreid, met inachtneming van de 3P-benadering (People, Planet, Profit).

Eis nummer 1: Vereenvoudiging van inkoopprocessen zonder gebruik van een systeem (People)

De eerste eis van de eigenaren richt zich op het vereenvoudigen van inkoopprocessen op een wijze die het welzijn van de medewerkers (People) centraal stelt. Het doel is om het inkopen te vergemakkelijken en tegelijkertijd de gegevens van de winkel toegankelijk te maken op een begrijpelijke manier voor alle medewerkers. Hierbij wordt voorgesteld te investeren in een intuïtieve en gebruiksvriendelijke oplossing die specifiek is afgestemd op de behoeften van De Nieuwenburgt. Door de nadruk te leggen op de menselijke ervaring bij het gebruik van de oplossing, wordt niet alleen de efficiëntie verhoogd, maar wordt ook rekening gehouden met het welzijn van het personeel.

Eis nummer 2: Vermindering van nee-verkoop zonder toename van voedselverspilling (Planet & People)

De tweede eis heeft betrekking op het verminderen van nee-verkoop zonder daarbij de ecologische impact uit het oog te verliezen (Planet). Vanwege de afgelegen locatie van De Nieuwenburgt en het belang van klantenbinding, is het voorkomen van nee-verkoop essentieel. Tegelijkertijd moet er aandacht zijn voor het minimaliseren van voedselverspilling door de houdbaarheid en rotatie van producten beter te beheren. Het reduceren van voedselverspilling draagt bij aan duurzaamheid door de impact op het milieu te verminderen, terwijl de bedrijfsprestaties worden verbeterd. Hierdoor ervaart de klant ook minder pijnpunten en wordt zijn behoefte vaker vervuld (People).

Eis nummer 3: Financiële haalbaarheid voor een klein bedrijf (Profit)

De derde eis benadrukt de noodzaak van financiële haalbaarheid voor De Nieuwenburgt als klein bedrijf (Profit). Het bedrijf heeft niet de middelen voor een grootschalig systeem, waardoor het cruciaal is dat de voorgestelde werkwijze niet alleen effectief is, maar ook financieel haalbaar. Door oplossingen te kiezen die specifiek zijn ontworpen voor kleinere bedrijven en die betaalbaar zijn in termen van initiële investeringen en operationele kosten, wordt duurzaamheid op financieel gebied gewaarborgd.

Eis nummer 4: Losse (mogelijke) eisen

Als laatste eis, is er niet echt een eis. Er zijn een aantal dingen die genoemd zijn, die mooi meegenomen zouden zijn. Zo zou een mogelijke koppeling tussen de winkel en webshop mooi meegenomen zijn. Ook zou het mooi zijn als er op andere manieren tijd bespaard zou kunnen worden, bijvoorbeeld door snellere voorbereiding, sneller afrekenen of andere mogelijkheden.

Het begrijpen en respecteren van deze vier essentiële eisen, met inachtneming van People, Planet, en Profit, is van cruciaal belang. De voorgestelde oplossingen moeten niet alleen effectief zijn maar ook in lijn zijn met de unieke behoeften en beperkingen van De Nieuwenburgt als een klein, afgelegen bedrijf.

Vanwege de proportionele omvang van het probleem is er aandacht besteed aan welke informatie nodig was en hoe deze informatie werd verzameld. Dit gebeurde door middel van deskresearch en meerdere interviews, zoals nader toegelicht in de Analyse fase. Hierbij is tevens rekening gehouden met duurzaamheidsprincipes om een holistische benadering van het project te waarborgen.

Analysefase (A)

In de analysefase van het project hebben we gedegen onderzoek gedaan om de oorzaak(en) van de verliezen en problemen binnen De Nieuwenburgt te achterhalen en nauwkeurig vast te leggen.

1. Geen verkoopgegevens:
Een van de belangrijke oorzaken van de problemen binnen De Nieuwenburgt is het ontbreken van adequate verkoopgegevens. Dit kan voortkomen uit een gebrek aan systemen of procedures voor het effectief vastleggen van verkooptransacties. Het gebrek aan verkoopgegevens belemmert niet alleen het inzicht in de vraagpatronen van klanten, maar bemoeilijkt ook een nauwkeurige beoordeling van de product prestaties.

2. Geen inkoopgegevens:
Een andere kritieke factor die bijdraagt aan de verliezen binnen het bedrijf is het ontbreken van inkoopgegevens. Zonder adequaat bijgehouden inkoopinformatie is het moeilijk om strategische beslissingen te nemen met betrekking tot voorraadniveaus, leveranciersbeheer en financiële planning.

3. Gebrek aan voorraadbeheer:
Een derde potentiële oorzaak van de problemen is het gebrek aan een effectief voorraadbeheersysteem. Zonder een geoptimaliseerd voorraadbeheer is het moeilijk om de rotatie van producten te reguleren, wat kan leiden tot overtollige voorraad, verouderde producten en uiteindelijk tot voedselverspilling.

4. Beperkte openingsdagen en snelheid van bederf:
Een vierde factor die bijdraagt aan de uitdagingen is de beperkte beschikbaarheid van producten als gevolg van slechts twee openingsdagen. Dit kan leiden tot een situatie waarin producten snel over de houdbaarheidsdatum gaan als ze niet onmiddellijk verkopen.

5. Gebrek aan kortingsmogelijkheden (door de Kassa):
Een vijfde oorzaak van mogelijke verliezen is het beperkte vermogen om kortingen aan te bieden vanwege beperkingen in het kassasysteem. Kortingen kunnen een krachtig instrument zijn om de verkoop te stimuleren en overtollige voorraad te verminderen.

Hierbij wordt voorgesteld om het kassasysteem te evalueren en indien nodig bij te werken, zodat het flexibeler kan omgaan met kortingsmogelijkheden. Het introduceren van promoties, bundeldeals of klantloyaliteitsprogramma’s kan de verkoop bevorderen en tegelijkertijd klantenbinding versterken.

Analyse

Er zijn naast de 6 klantinterviews en de constante gesprekken met de eigenaren, nog met 12  instanties gesproken. 3 volledige webshops (waarvan 1 via de mail), 5 (boerderij)winkels, 2 mogelijke systemen en met 2 horecazaken. De horecazaken waren vooral om te kijken naar mogelijke innovaties.

De hypothese was dat de Nieuwenburgt een inkoop-voorraadsysteem nodig had. Echter na het spreken van al deze mensen kwam er toch iets anders uit. Voorop gesteld moet worden is dat De Nieuwenburgt een boerderijwinkel is met een kleine webshop. Echter is de webshop meer bedoeld als voorbeeld, en dus niet als echte inkomstenbron.

De uitkomsten van het onderzoek waren verrassend te noemen. Zo zeggen 2 van de 3 webshops te zeggen voorraad bij te houden, en de derde wilt stoppen met de webshop omdat hij niet wilt investeren in de dingen die nodig zijn, zoals een voorraadsysteem. Maar van de winkels zei maar 1 van de 5 dat ze een voorraadsysteem hadden, en dat was Ekoplaza. Dat is een winkelketen met bijna 100 winkels. De andere winkels (de meeste groter dan de Nieuwenburgt in omzet) hebben geen inkoopsysteem en zitten er ook niet aan te denken. Beide horecazaken hebben ook geen voorraadsysteem.

Toen werd er gekeken naar de inkoop. De 3 webshops hebben alle 3 aparte teams of medewerkers speciaal voor inkoop of doet de eigenaar zelf de inkoop. Dit geeft aan hoe groot en belangrijk de inkoop voor hun is. Naast de Ekoplaza geven de andere 4 winkels aan dat de inkoop bij 1 hoofdleverancier wordt gedaan, maar veelal via de mail of app. Vaak is dit gecombineerd met het feit dat ze lokaal willen inkopen, en die vaak geen (goed) bestelsysteem hebben. Beide horecazaken bestellen voornamelijk bij groothandels, dus die bestellen wel via die website.

Maar toen kwam de verassende wending. In een van de eerste gesprekken begon de Carolinahoeve over hun kassasysteem. Dit gesprek werd gevoerd vanwege het innovatieproces, maar hier kwam wel iets heel nuttigs uit. Daarna was het gesprek met buurtsuper Zutphen over hun kassasysteem. Ze hadden het kassasysteem genaamd: Future. Ze zeiden hier het volgende over:

We hebben de mogelijkheid om voorraad bij te houden, maar hier hebben we eigenlijk nog niet echt naar gekeken

Toen is er doorgevraagd bij andere. De webshops hebben natuurlijk geen kassasysteem. van de 5 winkels hebben drie een daadwerkelijk kassasysteem, 1 ging overschakelen naar een kassasysteem en alleen fruitbedrijf Horstink heeft een standaard kassa. Dit doen ze omdat alles fruit is waardoor eigenlijk alles gewogen moet worden in de winkel. Ze hebben daarom een weegschaal met kassa integratie, wat technisch gezien valt onder kassasysteem. Daardoor hebben alle 5 de winkels geen standaard kassa zoals De Nieuwenburgt nu heeft, maar een echt systeem.

De twee horecazaken hebben ook kassasystemen, de een Lightspeed en de ander een speciaal horecapakket, wat voor De Nieuwenburgt niet heel interessant is. Uit de vragen bleek dus dat:

  • 4 van de 5 winkels geen voorraad bijhoud
  • 4 van de 5 winkels ook geen inkoopsysteem heeft
  • 5 van de 5 heeft wel een kassasysteem

Verbeterfase (improve) (I)

In de verbeterfase is het keuzeproces voor de daadwerkelijke verbetering beschreven en de verbetering zelf. Daarnaast is hier ook financieel plan beschreven.
 

Brainstorm 1 met stakeholdersanalyse

Het doel van dit onderzoek is natuurlijk verbetering van het bedrijf. Daarom moeten de stakeholders het wel eens zijn met het probleem, het probleem achter het probleem en de oplossing. Daarom was er een brainstormsessie met de betrokken georganiseerd. Hans (eigenaar) en Tanja (eigenaresse) waren beide aanwezig. De onderzoeker zelf, de winkelmedewerkster, de helpende boer en de klusjesman van het bedrijf. Alle medewerkers waren aanwezig, om zo te sparren over de hoofdvraag en mogelijke oplossingen. Er is al vaker tussendoor gespard, dus iedereen wist wat zijn/haar standpunt was. Maar de oplossingen waren nieuw. De volgende oplossingen kwamen aan bod:

  • Voorraadsysteem
  • Voorraad beheer via Excel
  • Een andere kassa
  • Verkopen beter bij kunnen houden
  • Automatisch inkopen laten doen
  • Iemand in dienst nemen voor deze werkzaamheden

Mogelijke oplossingen

Na lang overleg kwamen de bovenstaande punten als oplossing. Echter waren er op veel dingen wat aan te merken. Uit het onderzoek is gebleken dat 4 van de 5 andere winkels geen voorraad of inkoopsysteem had. Veelal door de extra tijd die erin zit en de kosten die erbij komen kijken. Dit is juist het tegenovergestelde wat het bedrijf wilt, dus deze opties vielen af. Voorraad beheren via excel is een mogelijkheid, alleen dan gaat daar weer veel extra tijd in zitten en het hele idee achter dit onderzoek. Iemand anders in dienst nemen was financieel gewoon niet mogelijk, dus ook deze optie viel af. Toen ging de uiteindelijke discussie over:

  • Een andere kassa
  • Verkopen beter bij kunnen houden
  • Automatisch inkopen laten doen
De verkopen beter bijhouden en een ander kassa konden mooi samengaan. En automatisch inkopen laten doen is voor De Nieuwenburgt niet mogelijk, veelal omdat het, net als 4 van de 5 winkels, veel ook via de mail besteld en er geen bestelsystemen zijn bij de leveranciers. Daarom is het oog gevallen op een mogelijk kassasysteem tijdens de brainstormsessie.
 
Toen was het tijd voor wat research. in de meetfase zijn de eisen zichtbaar, en tijdens de gesprekken kwamen de volgende kassasystemen aan bod: Ridder en Den Hertog, Future kassasystemen, Valk kassasystemen, lightspeed, een merkloze speciaal voor horeca, een merkloze die een weegschaal is als kassa en de nieuwe van John Arink genaamd Twelve. Hier vielen de twee merkloze al af want deze twee hadden niet de benodigde functies voor het type boerderijwinkel. Er bleven de volgende opties over:
  • Ridder en Den Hertog
  • Future kassasystemen
  • Valk kassasystemen,
  • Lightspeed
  • Twelve

Toen was het tijd voor de tweede brainstormsessie. Deze keer met Hans en Tanja (eigenaren), de winkelmedewerkster en met 3 vaste klanten erbij (2 van deze klanten wouden liever niet op de foto dus hier is helaas geen foto van). Toen was het onderwerp kassa’s. De vraag was vooral wat de kassa’s moesten kunnen, zowel voor de klant als voor de eigenaren. Hier kwam de volgende lijst uit:

  • Producten scannen zodat het sneller gaat
  • Een ander pinautomaat (De Nieuwenburgt heeft nu een touchscreen maar dat vinden sommige lastig werken)
  • Betere bonnetjes (nu staat er per categorie op de bon zoals rundvlees, alleen daar heb je te weinig aan volgens de klanten.
  • Een weegoptie of optie prijs per kilo (voor op de bon en voor sneller werken medewerkers, vooral bij groente en fruit)
  • Verkopen beter bij kunnen houden
  • Financieel haalbaar
  • Een gewoon sneller werkende kassa zodat het afrekenen minder lang duurt

Eventueel leuke extra’s zouden zijn:

  • De klant kan meekijken met het scannen (zoals het scherm achter de Albert Heijn)
  • Kan aansluiten op de website
  • Kan klanten in de wacht zetten (als mensen ineens toch nog wat extra willen, je verder kunt gaan met de volgende klant en later kan terugkomen bij de bestelling)
  • Zou voorraad bij kunnen houden

Uit de brainstorm kwam dus ook een verassende wending. Voorraad was niet meer verplicht, maar optioneel. Deels ook door de uitleg dat 4 van de 5 andere winkels het ook niet deed. Door deze informatie kon er specifiek gezocht worden bij de kassasystemen, welke het eventueel kon worden.

Al snel viel de optie Valk kassasystemen af. Deels door het kostenplaatje en door het hebben van te veel mogelijkheden, behalve de benodigde zoals optie van het wegen integreren met de kassa. Voor die prijs moet het een perfect totaal pakket zijn, en dat was niet het geval. Ook viel Twelve af omdat die zicht niet helemaal op kleine en boerderijwinkeltjes richten. Ze richten zich meer op grote bedrijven en zelfscankassa’s. Dat is alleen bij de Nieuwenburgt helemaal niet aan de orde en ook geen interesse in. Tijdens de brainstorm had de eigenaresse het er over dat Ridder en Den Hertog ooit al eens is langs geweest. Hierdoor vond ze nog een oude aanbieding. Hier was veel op te vinden, alleen ook de prijs.  Het heeft de benodigde functies, maar is ook aan de prijzige kant en daardoor financieel (op dit moment) niet haalbaar voor De Nieuwenburgt. Daarom zijn er uiteindelijk gesprekken geweest met Future en Lightspeed.
 
En hier is waar wat geluk/pech kwam. Een van de geïnterviewde bedrijven (buurtsuper Zutphen) stopt ermee. Dit gun je natuurlijk niemand! Maar dit bracht wel kansen met zich mee. Zij hadden namelijk een Future kassasysteem en die was over, en ze moesten er vanaf. Hierdoor zou het kostenplaatje ineens een stuk minder worden voor de Nieuwenburgt. En omdat ze de kassa toch niet meer gingen gebruiken, kon de onderzoeker hem zelfs 2 weken gratis uittesten. Dit is natuurlijk een unieke kans.
 
Want na de twee gesprekken gingen de kassa’s best gelijk op. Lightspeed had net wat meer functies, maar wat meer moeite met dat het een boerderijwinkel was en dus dat gehakt niet 300 gram is, maar de ene is 306 gram en de ander 297 gram. Future heeft een minder support team in verhouding met Lightspeed, alleen is al wel iets goedkoper. Ook heeft Future de mogelijkheid om een weegschaal te integreren, maar dit verhoogt het kostenplaatje wel enorm.
 

Welke oplossing getest wordt

Uiteindelijk is er gekozen voor het testen van het Future kassasysteem. Dit omdat we deze gratis konden testen en voldeed aan bijna alle eisen. Alleen de weegschaal optie had de buurtsupermarkt niet, waardoor ervoor gekozen is, om deze al gelijk te bestellen. Door de 30 dagen “niet goed, geld terug” garantie kon De Nieuwenburgt de weegschaal kosteloos terugsturen, als het nodig was.
 

Kostenberekening

De investeringen tot dusver zijn als volgt:

  1. Future kassa: € 2.000 De Future Kassa vertegenwoordigt een initiële uitgave van €2.000. Het betreft een moderne kassa-oplossing die beoogt de operationele efficiëntie te verbeteren en bij te dragen aan een nauwkeuriger transactiebeheer.
  2. Weegschaal: € 1.600 De Weegschaal, met een kostprijs van €1.600, is geïmplementeerd om het wegen van producten te faciliteren. Dit draagt bij aan een efficiëntere afhandeling van verkooptransacties en nauwkeuriger inventarisbeheer.

Wat betreft de transactiekosten van het pinautomaat, deze blijven gelijk aan de huidige kosten. Het positieve aspect hierbij is dat dit pinautomaat kosteloos kan worden opgezegd, waardoor er flexibiliteit is in het beheer van financiële middelen.

Opmerkelijk is dat de kassa, ondanks een nieuwprijs van meer dan €6.000 en een leeftijd van slechts een half jaar, is opgenomen in de investeringen. Bovendien is er een waardevolle toevoeging in de vorm van drie jaar aan bonnetjespapier, met een geschatte waarde van €350 exclusief btw, inbegrepen bij de initiële investering van €2.000. Dit voorziet in de behoefte aan bonnetjespapier gedurende een aanzienlijke periode en draagt bij aan de operationele duurzaamheid van de kassasysteem implementatie.

Verwachte opbrengsten / besparingen

De verwachte opbrengsten / besparingen zijn berekent op bronnen, het zijn schattingen en dus niet exacte cijfers.

Tijdbesparing:

Een modern kassasysteem automatiseert veel handmatige taken, wat resulteert in aanzienlijke tijdsbesparingen voor medewerkers. Volgens onderzoek door het National Retail Federation kan een geautomatiseerd kassasysteem de transactietijd per klant met 20% verminderen (Extenda Retail, 2022). Deze tijdbesparing draagt niet alleen bij aan een efficiëntere bedrijfsvoering maar kan ook de klanttevredenheid verhogen. Hierdoor kunnen er meer klanten worden geholpen, zijn klanten tevredener en komen ze sneller terug.

Uit persoonlijke communicatie met Tanja Wezendonk op 14 december 2023 blijkt dat we wekelijks ongeveer 90 klanten bedienen in de winkel. Het uurloon van het personeel in de winkel bedraagt 10 euro per uur. Door het bestuderen van camerabeelden van 10 klanten op zaterdag 2 september 2023, zoals gecommuniceerd door Tanja Wezendonk in 2024, hebben we vastgesteld dat het gemiddeld 114 seconden duurt om af te rekenen per klant.

Een besparing van 20% zou neerkomen op ongeveer 23 seconden per klant. Door deze tijdsbesparing te berekenen voor 90 klanten per week, komen we uit op 34,5 minuten per week. Dat is gelijk aan 1249 minuten per jaar, ofwel bijna 2,5 uur. Dit betekent een besparing van 25 euro per maand door alleen al tijd te besparen.

De berekening gaat als volgt:

34,5 minuten per week * 52 weken / 12 maanden = 149,5 minuten per maand
149,5 minuten / 60 minuten = bijna 2,5 uur per maand
2,5 uur * 10 euro = 25 euro per maand.

Minder verspilling:

Geavanceerde voorraadbeheerfuncties van een modern kassasysteem verminderen de kans op overmatige voorraad en verouderde producten. Dit draagt bij aan het minimaliseren van voedselverspilling. Volgens het World Resources Institute kan betere voorraadoptimalisatie de voedselverspilling in de detailhandel met wel 30% verminderen (Lipinski, 2013).

De Nieuwenburgt is 10 uur per week open, de gemiddelde omzet per openingsuur is 103 euro (De Snoo, 2014). 1030 per week wordt dan de geschatte inkomsten en 60% hiervan is inkoopkosten. Dat is €618 euro. Als hiervan 30% minder verspilt, levert dat 803,4 euro op per maand. Maar aangezien De Nieuwenburgt al van alles doet om voedselverspilling tegen te gaan, is  30% wel veel. Daarom is er voor de helft gekozen, 15%. Dit betekent dat het alsnog €401,7 per maand bespaard!

Rolletjes

Ook hebben we voor 3 jaar aan bonnetjes meegekregen bij de aankoop. Dit bespaard ook nog eens 350 euro.

Minder fouten

Ook worden er door deze verandering minder fouten gemaakt. Zowel bij intoetsfouten op de kassa, statiegeld vergeten te rekenen en nog veel meer. Het gebruik van een geavanceerd kassasysteem elimineert handmatige tel- en rekenfouten die vaak voorkomen bij contante transacties. Naast dat de fouten geld kosten, kost het vaak ook tijd om te corrigeren. Verwacht word dat hier zo’n 35 euro aan fouten en tijdkosten aan kwijt zijn.

Terugverdientijd

De initiële investeringen in de kassa en andere apparatuur nemen aanmerkelijk in waarde toe wanneer rekening wordt gehouden met de levensduur van de kassa, zoals aangegeven in de informatie van Kassasysteem Info, 2023. Volgens deze gegevens gaat een gemiddelde kassa ongeveer 5 tot 10 jaar mee. In dit geval wordt een voorzichtige schatting van 7,5 jaar als gemiddelde levensduur genomen.

Aangezien de kassa momenteel slechts een half jaar oud is, wordt de resterende levensduur geschat op 7 jaar voor verdere berekeningen. Dit betekent dat de kassa nog zeven jaar van operationeel gebruik zal hebben voordat het einde van zijn levensduur wordt bereikt.

Het kost in totaal 3.600 euro – die 350 euro aan rolletjes = 3.250, en de besparing per maand = 318,50 + 401,70 + 35 = €755,2. Dan zou je het in 4,3 maanden al terugverdienen!

Return on investment percentage

Het return on investment percentage is berekend op basis van de verwachte kosten en opbrengsten voor één jaar tijd.Dit resulteerde in het volgende:

Opbrengsten/besparingen

 €                                 9.302

Kosten

 €                                 3.250

ROI-percentage

                                     286%

KPI’s

Aan de hand van al deze informatie zijn KPI’s opgesteld. Deze worden hieronder toegelicht:

KPI 1: Verspilling van tijd

Door de inefficiëntie van het bedrijf liep het niet alleen veel omzet mis, het verspilde ook enorm veel tijd. Het inkoopproces was een ramp, en klanten in de winkel hadden last van lange wachtrijen omdat de kassa niet snel genoeg te werk kon gaan. Daarom is de KPI ook enorm van toepassing, omdat je zowel als eigenaar minder tijd kwijt wil zijn aan bijzaken zoals inkopen, en klanten tevreden wilt houden in de winkel. Zo kon je met de oude kassa maar maximaal 50 knopjes instellen, terwijl de winkel 500 producten had. Hierdoor was het zoeken naar de prijzen en de categorieën, de groenten moesten nog gewogen worden en met de hand geprijsd en dit duurde lang. Gemiddeld duurde dit afrekenen per klant 114 seconde. Dit is berekent door het naar camera beelden te kijken van 10 klanten op zaterdag 2 September 2023 (persoonlijke communicatie, Tanja Wezendonk, 2024). 

Volgens onderzoek van Omnice heb je 5 minuten en 54 seconde de tijd. Moet een klant langer wachten in de winkel, dan laat ie zijn mandje staan en loopt die de deur uit (Marian, 2020). De Nieuwenburgt heeft gemiddeld gezien dus 354 seconde voordat een klant dat hij de tijd verspilt vindt en weggaat. Dit is maar gemiddeld maar 3 klanten wachten! 

Daarom is het doen van de Nieuwenburgt om het terug te brengen van 114 seconde naar 70,8 seconde per klant. Dit is omdat 354 seconde / 5 = 70,7. Er kunnen dan gemiddeld 2 klanten extra in de rij staan voordat mensen echt ontevreden weglopen. De KPI is dus om maximaal 71 seconde per afrekende klant te doen door de nieuwe kassa, en dit moet voor eind februari 2024 gebeurd zijn. Dit omdat de nieuwe kassa ook tijd nodig heeft om eigen te worden.

En niet allen dat, het levert financieel ook veel op. Kijk hiervoor Verwachte opbrengsten / besparingen, het kopje Tijdbesparing. Het bespaart 25 euro per maand aan uurloon, door alleen tijd te besparen bij de kassa!

KPI 2: verspilling van geld

Financieel levert het ook veel op. Dit kan door middel van tijdbesparing, dus meer tijd over voor bezigheden die wel geld verdienen zoals een extra dag open, of het kan doormiddel van tijdbesparingen aan de kant van de klant, waardoor klanten sneller terugkomen, wat ook weer veel op kan leveren. Maar voor nu richt het zich met name op de verspilling. Uit onderzoek van distiriefood blijkt:

In totaal bedraagt de schade in de slagerijen als gevolg van afprijzing, diefstal en overschrijding van THT-datums 326 miljoen euro. Bij sommige supermarkten en formules ligt de derving op 2 procent en bij andere loopt het op tot zo’n 11 procent. Direct daarna volgt de agf-afdeling met een derving van 278 miljoen (Derving Bij Supermarkten Bijna 1 Miljard Euro, z.d.). In de oude situatie van de Nieuwenburgt was het zo erg, dat door het niet verzamelen van data, er geen idee was hoeveel er weggegooid/verspilt werd. Daarom wordt er uitgegaan van het branchegemiddelde, dit ligt tussen de 2 en 11%. Maar aangezien de winkel maar 2 dagen open is, is de kans op derf groter, waardoor er een percentage van 8% wordt aangehouden. De doelstelling is dan als volgt: Door middel van het nieuwe kassasysteem, kunnen er betere inkopen gedaan worden, waardoor het derfpercentage over het laatste kwartaal van 2024 maximaal 3% mag zijn. Voor dit doel is gekozen aangezien de kassa eerst tijd nodig heeft om voorspellingen te kunnen doen en de kassamedewerkers tijd nodig hebben om alle functies van de kassa te begrijpen. Elk kwartaal is een tussenmeting, en wordt bijgestuurd waar nodig.

KPI 3: Nee-verkoop

Nee verkoop is lastig om meetbaar te maken, helemaal in het oude systeem. Je meet meestal verkopen, maar niet wat je niet verkoopt. Toch heeft de Nieuwenburgt een manier van bijhouden. Zo werd er opgeschreven wanneer iemand naar de kassa iets kwam vragen, wat ze niet langer op voorraad hadden. Per dag was dat maximaal 2x, maar uit het bestand (een excel bestand van juli 2022 tot augustus 2023) was het gemiddeld 18x per maand dat iemand vroeg wat we niet langer op voorraad hadden. Ook werd er 3x per maand gemiddeld gevraagd naar producten die niet langer werden verkocht. 

In de berekeningen van tijdbesparing hierboven is gemiddelde 90 klanten per week * 52 weken / 12 maanden = 390 klanten per maand. 18 vragen / 390 klanten per maand = 4,6% nee verkoop. Dit is natuurlijk niet geheel accuraat, maar zo dicht mogelijk bij accurate cijfers als mogelijk is. 4,6% nee verkoop is enorm hoog! Er zijn weinig tot geen branchegegevens, omdat nee verkoop niet gemeten wordt. Wel is het voor De Nieuwenburgt een belangrijk meeteenheid, want eenmaal ontevreden komen klanten niet meer terug bij een ver weg liggende boerderijwinkel. Daarom is in overleg met de eigenaren een doel opgesteld van maximaal 1% nee-verkoop over 2024. Dit is simpel bij te houden door op te schrijven wanneer een klant vraagt naar iets wat niet op voorraad is, delen door het aantal klanten wat is geweest. Dit wordt al door de kassa bijgehouden, dus dit is makkelijk te berekenen.

Deze drie KPI’s passen goed bij het onderzoek aangezien het allemaal met elkaar te maken heeft. Door de kassa kunnen er betere en snellere inkopen gedaan worden, waardoor minder nee verkoop mogelijk is en minder tijd kwijt bent aan klanten helpen, wat weer zorgt voor minder tijdverspilling. 

Controlefase (C)

Deze fase staat in het teken van borging, om terugval te voorkomen (UPD, 2022a).

Nieuwe werkwijze

De testen van de kassa gingen geslaagd. Het wegen werkte perfect, het systeem is gebruiksvriendelijk en de klanten vinden het geweldig. Hieronder is een foto van de oude kassa, en hier van de nieuwe kassa.

KPI 1: verspilling van tijd

De nieuwe kassa toont gegevens van het moment van eerste aanslag tot betalen, om dit moment kost het afrekenen maar gemiddeld 53 seconde per klant! Dit betekent dat de KPI meer dan gehaald is, en daarom is het nieuwe doel om onder de 50 seconde te komen, dan kunnen er 7 mensen in de wachtrij zonder boos te worden. Maar door de snelle afrekening snelheid en de grootte van de winkel, zal dit nooit gebeuren. Wel is de berekening hierdoor iets aangepast. Hieronder staat de verwachte besparing:

34,5 minuten per week * 52 weken / 12 maanden = 1249 minuten per maand
1249 minuten / 60 minuten = bijna 2,5 uur per maand
2,5 uur * 10 euro = 25 euro per maand.

Alleen klopt de 34,5 minuut per week niet. Nu is het van 114 seconde naar 53 seconde * 90 klanten per week. Dit is 91,5 minuut per week.

91,5 minuten per week * 52 weken / 12 maanden = 396,5 minuten per maand
396,5 minuten / 60 minuten = bijna meer dan 6,5 uur per maand
6,5 uur * 10 euro = 65 euro per maand.

Deze besparing is daarom ook meer dan verwacht!

KPI 2: verspilling van geld

De verspilling ligt op dit moment (9-02-2024) op 3,8%. Dit is berekent door alle inkopen die we hebben gedaan bij te houden in de kassa, en alles wat over de datum is af te scannen. Dit is 3,8%. De KPI is dus nog niet helemaal bereikt, maar is zeker op de goede weg! In dezelfde tijd is maar 1 product niet op voorraad geweest, en dit waren eieren. Deze waren 2 uur uitverkocht (persoonlijke communicatie, Tanja Wezendonk, 2024). Dus 3,8% met bijna geen nee-verkoop is echt iets om trots op te zijn. Door iets beter inkopen te doen is 3% maximaal zeker haalbaar voor het 4e kwartaal van 2024.

KPI 3: nee verkoop

Op dit moment is het pas 09-02-2024, dus het is nog te vroeg om echte conclusies te trekken, met name omdat nee verkoop vaak plaatsvind tijdens drukke periodes zoals Pasen en Kerst. Toch zien de eerste vooruitzichten er goed uit. Zo zijn er in Januari maar 1 product 2 uur lang niet op voorraad geweest, dit waren eieren. Hier vroegen wel 2 mensen om, maar in beide gevallen ging het maar om 6 eieren. Dit is dus zeker te overzien. Ook komen er steeds meer klanten, waardoor die 2 klanten percentueel wegvallen. In de maand Januari zijn er 513 klanten geweest, en maar 2 nee verkopen. Dit is dus maar 0,39%! Het is dus maar afwachten of tijdens de drukke periodes het ook zo door blijft gaan, maar op dit moment is deze KPI zeker goed op weg.

De waarde van dit onderzoek is dus niet te onderschatten. Naast het geld wat bespaard wordt bij verspilling van tijd, is de nee verkoop sterk gedaald en is de derf ook enorm aan het verminderen. 

Oude kassa
Oude weegschaal
Oude pinautomaat
Nieuwe kassa, scanner & bonnenprinter
Nieuwe (kassagekoppelde) weegschaal
Nieuwe pinautomaat + klantenscherm

Het geïmplementeerde nieuwe kassasysteem bij De Nieuwenburgt heeft zich bewezen als een waardevolle upgrade, waardoor operationele processen efficiënter en nauwkeuriger verlopen. De nieuwe werkwijze omvat enkele significante verbeteringen die de algehele klantervaring en bedrijfsvoering positief beïnvloeden:

Scannen van producten:
In plaats van handmatige invoer van producten maakt het nieuwe kassasysteem gebruik van geavanceerde scanfuncties. Dit versnelt het afrekenproces aanzienlijk, vermindert fouten en biedt een gestroomlijnde ervaring voor zowel medewerkers als klanten.

Automatisch pinnen:
Het pinnen is geautomatiseerd, waardoor het overtypen van pincodes tot het verleden behoort. Deze automatisering versnelt de transacties, minimaliseert mogelijke invoerfouten en draagt bij aan een vlottere afhandeling aan de kassa.

Automatische prijsbepaling voor gewogen producten:
Voor alle gewogen producten wordt de prijs automatisch naar de kassa gestuurd. Dit elimineert handmatige prijsbepaling, verbetert de nauwkeurigheid van transacties en vermindert het risico op fouten bij het afrekenen van variabele gewichten.

Deze innovaties hebben niet alleen de operationele efficiëntie vergroot, maar dragen ook bij aan een verbeterde klanttevredenheid door het afrekenproces te vereenvoudigen en te versnellen. Het nieuwe kassasysteem bij De Nieuwenburgt biedt daarmee niet alleen technologische vooruitgang, maar vertaalt zich ook direct in een betere algehele winkelervaring voor zowel klanten als medewerkers.

Conclusie

In dit hoofdstuk worden de deelvragen en daarmee de hoofdvraag beantwoord. Hieruit zal een conclusie voortvloeien. Aan de hand van deze conclusie zullen vervolgens aanbevelingen worden gedaan.

De hoofdvraag luidt:
Hoe kan het inkoop- en voorraadbeheerproces van Biologische boerderijwinkel De Nieuwenburgt worden geoptimaliseerd om verspilling van tijd, geld en voedsel te verminderen en de efficiëntie te verhogen?

Deelvraag 1: Wat is het huidige inkoop- en voorraadbeheer proces?

Het huidige inkoopproces en voorraadbeheerproces is een puinhoop. Er zijn geen inzichten, alles gaat op gevoel. Zo wordt de voorraad ook niet bijgehouden op dit moment.

Deelvraag 2: Welke kritische succesfactoren zijn er bij het bepalen van de processen?

De resultaten tonen aan dat de stakeholders de noodzaak zien voor een nieuw kassasysteem. Deze behoefte heeft ook duidelijk gemaakt dat de volgende Kritieke Prestatie-Indicatoren (KPI’s) van toepassing zijn:

  • Verspilling van tijd
  • Verspilling van geld
  • Nee verkoop
 

Deelvraag 3: Hoe ziet het ideale inkoop- en voorraadbeheer proces eruit?

  • Staat bij resultaten in de meetfase of hieronder:

Eis nummer 1: Vereenvoudiging van inkoopprocessen zonder gebruik van een systeem (People)

De eerste eis van de eigenaren richt zich op het vereenvoudigen van inkoopprocessen op een wijze die het welzijn van de medewerkers (People) centraal stelt. Het doel is om het inkopen te vergemakkelijken en tegelijkertijd de gegevens van de winkel toegankelijk te maken op een begrijpelijke manier voor alle medewerkers. Hierbij wordt voorgesteld te investeren in een intuïtieve en gebruiksvriendelijke oplossing die specifiek is afgestemd op de behoeften van De Nieuwenburgt. Door de nadruk te leggen op de menselijke ervaring bij het gebruik van de oplossing, wordt niet alleen de efficiëntie verhoogd, maar wordt ook rekening gehouden met het welzijn van het personeel.

Eis nummer 2: Vermindering van nee-verkoop zonder toename van voedselverspilling (Planet & People)

De tweede eis heeft betrekking op het verminderen van nee-verkoop zonder daarbij de ecologische impact uit het oog te verliezen (Planet). Vanwege de afgelegen locatie van De Nieuwenburgt en het belang van klantenbinding, is het voorkomen van nee-verkoop essentieel. Tegelijkertijd moet er aandacht zijn voor het minimaliseren van voedselverspilling door de houdbaarheid en rotatie van producten beter te beheren. Het reduceren van voedselverspilling draagt bij aan duurzaamheid door de impact op het milieu te verminderen, terwijl de bedrijfsprestaties worden verbeterd. Hierdoor ervaart de klant ook minder pijnpunten en wordt zijn behoefte vaker vervuld (People).

Eis nummer 3: Financiële haalbaarheid voor een klein bedrijf (Profit)

De derde eis benadrukt de noodzaak van financiële haalbaarheid voor De Nieuwenburgt als klein bedrijf (Profit). Het bedrijf heeft niet de middelen voor een grootschalig systeem, waardoor het cruciaal is dat de voorgestelde werkwijze niet alleen effectief is, maar ook financieel haalbaar. Door oplossingen te kiezen die specifiek zijn ontworpen voor kleinere bedrijven en die betaalbaar zijn in termen van initiële investeringen en operationele kosten, wordt duurzaamheid op financieel gebied gewaarborgd.

Eis nummer 4: Losse (mogelijke) eisen

Als laatste eis, is er niet echt een eis. Er zijn een aantal dingen die genoemd zijn, die mooi meegenomen zouden zijn. Zo zou een mogelijke koppeling tussen de winkel en webshop mooi meegenomen zijn. Ook zou het mooi zijn als er op andere manieren tijd bespaard zou kunnen worden, bijvoorbeeld door snellere voorbereiding, sneller afrekenen of andere mogelijkheden.

Deelvraag 4: Welke technologische hulpmiddelen en systemen zijn beschikbaar voor het verbeteren van inkoop- en voorraadbeheer in de boerderijwinkel?

  • Staat bij resultaten in de verbeterfase of hieronder:

Uit de resultaten is gebleken dat de stakeholders vooral opzoek zijn naar een kassasysteem, niet naar een voorraadbeheer of inkoopsysteem. Dit waren de eerste opties:

  • Ridder en Den Hertog
  • Future kassasystemen
  • Valk kassasystemen,
  • Lightspeed
  • Twelve

Uiteindelijk is er gekozen voor het testen van het Future kassasysteem. Dit omdat we deze gratis konden testen en voldeed aan bijna alle eisen. Alleen de weegschaal optie had de buurtsupermarkt niet, waardoor ervoor gekozen is, om deze al gelijk te bestellen. Door de 30 dagen “niet goed, geld terug” garantie kon De Nieuwenburgt de weegschaal kosteloos terugsturen, als het nodig was.

Deelvraag 5: Welke specifieke stappen moeten ondernomen worden om verspilling van tijd, geld en voedsel te verminderen en de efficiëntie te verhogen?

  • Staat bij resultaten in de controlfase of hieronder:

Door de mogelijkheid is er zelfs nu al een nieuw kassa werkende. Dit moet de stap zijn om verspilling van tijd, geld en voedsel te verminderen en de efficiëntie te verhogen. Het enigste wat De Nieuwenburgt nu nog moet doen, is wennen aan de nieuwe kassa en de kassa eigen maken.

Aanbeveling

Op basis van de conclusies uit het onderzoek en de gestelde eisen voor het inkoop- en voorraadbeheerproces bij De Nieuwenburgt, volgen hieraan gerelateerde aanbevelingen en dus antwoord op de hoofdvraag:

Implementatie van het future kassasysteem:

Gezien de behoefte aan een vereenvoudigd inkoopproces zonder een uitgebreid systeem, wordt geadviseerd om het Future Kassasysteem definitief te implementeren. Dit systeem, met zijn intuïtieve en gebruiksvriendelijke functies, voldoet aan de gestelde eis om het inkopen te vergemakkelijken en de gegevens van de winkel toegankelijk te maken. De 30 dagen “niet goed, geld terug” garantie biedt flexibiliteit en minimaliseert financiële risico’s.

Monitoren en evalueren van prestaties:

Implementeer een gestructureerd systeem voor het monitoren van de prestaties van het nieuwe kassasysteem. Houd KPI’s in de gaten, zoals transactiesnelheid, nauwkeurigheid van voorraadbeheer en klanttevredenheid, om ervoor te zorgen dat de beoogde optimalisaties worden bereikt.

Financiële haalbaarheid en mogelijke uitbreidingen:

Blijf alert op de financiële haalbaarheid van het nieuwe kassasysteem en overweeg mogelijke uitbreidingen die waarde kunnen toevoegen. Denk aan een mogelijke koppeling tussen de winkel en webshop, wat kan bijdragen aan een breder bereik en extra omzetmogelijkheden.

Door deze aanbevelingen op te volgen, kan De Nieuwenburgt niet alleen verspilling van tijd, geld en voedsel verminderen, maar ook de efficiëntie van het inkoop- en voorraadbeheerproces aanzienlijk verbeteren!

Literatuurlijst

Bionext. (2022). Bionext. Retrieved November 30, 2023, from https://bionext.nl/application/files/5516/8872/4073/BIONEXT_TRENDRAPPORT_2023.pdf

Cancian, M. (2022, August 18). PDCA vs DMAIC: Which one should you use? | Think Lean Six Sigma. Think Lean Six Sigma. https://www.thinkleansixsigma.com/article/pdca-dmaic

Centraal Bureau voor de Statistiek. (2020, December 10). Boeren vinden steeds vaker aanvullende inkomstenbron. Centraal Bureau Voor De Statistiek. https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2020/50/boeren-vinden-steeds-vaker-aanvullende-inkomstenbron

Centraal Bureau voor de Statistiek. (2022a, September 18). Stijging supermarktomzet voeding met duurzaamheidskeurmerk. Centraal Bureau Voor De Statistiek. https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2022/38/stijging-supermarktomzet-voeding-met-duurzaamheidskeurmerk

Centraal Bureau voor de Statistiek. (2022b, October 20). Nederlander koopt meer digitale producten maar minder goederen online. Centraal Bureau Voor De Statistiek. https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2022/42/nederlander-koopt-meer-digitale-producten-maar-minder-goederen-online#:~:text=De%20afname%20was%20het%20grootst,2021%20was%20dat%2068%20procent.

Centraal Bureau voor de Statistiek. (2023, November 7). Inflatie daalt naar -0,4 procent in oktober; 5,1 procent exclusief energie. Centraal Bureau Voor De Statistiek. https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2023/45/inflatie-daalt-naar-0-4-procent-in-oktober-5-1-procent-exclusief-energie

Concurrentiepositie. (2023). The Ecom Agency. Retrieved November 22, 2023, from https://theecomagency.nl/kennisbank/marketing/concurrentiepositie/

De Nieuwenburgt. (2023, November 29). De Nieuwenburgt – De biologische boerderijwinkel in Spankeren. https://www.denieuwenburgt.nl/

De Snoo, E. (2014, February 17). Tool voor boerderijwinkels. Boerderij. https://www.boerderij.nl/tool-voor-boerderijwinkels

De stikstofcrisis: dit is waarom de boeren zo boos zijn. (n.d.). https://www.zlto.nl/actueel/stikstof-boeren

Edepot. (2021). Edepot. Retrieved November 30, 2023, from https://edepot.wur.nl/541251

Extenda Retail. (2022, August 25). NRF Retail Trends Report 2021 – Extenda Retail. https://www.extendaretail.com/resource/nrf-2021-retail-trends/?creative=&keyword=&matchtype=&network=x&device=c&utm_source=google&utm_campaign=&utm_medium=ad&utm_content=&utm_term=&gad_source=1&gclid=Cj0KCQiAj_CrBhD-ARIsAIiMxT8wKnnfFAn81VdMAjMxKj5re-9WSiO00XCbJoRnNu9ErhhUJ347msIaArAvEALw_wcB

Food&Agribusiness. (2023, September 28). Korte ketens – Food & Agribusiness. Food & Agribusiness. https://www.foodagribusiness.nl/topics/korteketens/

Gemeente Arnhem in cijfers en grafieken (bijgewerkt 2023!) | AlleCijfers.nl. (2023, November 30). AlleCijfers.nl. https://allecijfers.nl/gemeente/arnhem/

Gemeente Brummen in cijfers en grafieken (bijgewerkt 2023!) | AlleCijfers.nl. (2023, November 30). AlleCijfers.nl. https://allecijfers.nl/gemeente/brummen/

Gemeente Rheden in cijfers en grafieken (bijgewerkt 2023!) | AlleCijfers.nl. (2023, November 30). AlleCijfers.nl. https://allecijfers.nl/gemeente/rheden/

House of Control. (n.d.). House of Control. https://www.house-of-control.nl/stakeholder-analyse-management.html

Kassasysteem Info. (2023, April 20). Beste kassasysteem vergelijken & kopen | POS Kassasysteem.info. KASSASYSTEEM. https://kassasysteem.info/

Lean Six Sigma Groep. (2023, August 22). DMAIC – Lean Six Sigma groep. https://leansixsigmagroep.nl/lean-agile-en-six-sigma/dmaic/

Lipinski, B. (2013, April 6). Reducing food loss and waste. World Resources Institute. https://www.wri.org/research/reducing-food-loss-and-waste

Marian. (2020, November 17). Wachttijden in de winkel: hoe lang is te lang? Kooplust. https://www.kooplust.com/wachttijden-de-winkel-hoe-lang-te-lang/ 

Ministerie van Algemene Zaken. (2023, August 25). Sustainable Development Goals (SDG’s): 17 doelen voor een duurzamere wereld. Ontwikkelingssamenwerking | Rijksoverheid.nl. https://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/ontwikkelingssamenwerking/internationale-afspraken-ontwikkelingssamenwerking

MKB Servicedesk. (2019, October 9). Wat is voorraadbeheer? MKB Servicedesk. https://www.mkbservicedesk.nl/bedrijfsvoering/logistiek/wat-is-voorraadbeheer

Move to Impact. (2022, July 18). De 3P’s van Duurzaamheid – Move to Impact. https://movetoimpact.com/nl/blogs/triple-bottom-line/

Stakeholdersanalyse – projectmanagementsite. (n.d.). https://projectmanagementsite.nl/stakeholdersanalyse/

Strategischmarketingplan.com. (n.d.). SWOT analyse maken stap-voor-stap. https://www.strategischmarketingplan.com/swot-analyse/

Team, E. (2023, August 30). Double Diamond Model: hoe kun je een designproces opzetten? – EURIB. EURIB. https://www.eurib.net/double-diamond-model/

UPD. (2022a, November 22). DMAIC – Define | Measure | Analyze | improve | Control. sixsigma.nl. https://www.sixsigma.nl/dmaic

UPD. (2022b, November 22). DMAIC – Define | Measure | Analyze | improve | Control. sixsigma.nl. https://www.sixsigma.nl/dmaic

Van Der Linde, M. (n.d.). ABCD analyse samenstellen. Strategischmarketingplan.com. https://www.strategischmarketingplan.com/externe-analyse/abcd-analyse/

Van Der Stek, D. (n.d.). DESTEP-analyse voor het analyseren van je macro-omgeving. Strategischmarketingplan.com. https://www.strategischmarketingplan.com/externe-analyse/destep-analyse/

Vermeulen, P. (2023, November 7). CPI inflatie Nederland 2023 in grafiek en tabel. Indeflatie.nl. https://indeflatie.nl/cpi-inflatie-nederland-2023/

Voedingscentrum. (n.d.). Voedselverspilling. https://www.voedingscentrum.nl/encyclopedie/voedselverspilling.aspx

wetten.nl – Regeling – Warenwetbesluit hygiëne van levensmiddelen – BWBR0018823. (2022, December 21). https://wetten.overheid.nl/BWBR0018823/2022-12-21

Bijlage

Plan van aanpak

DESTEP

Stakeholders

SWOT

Klantgesprekken

Coderingen

Analyseschema

Gesprek Ijsseloord

Gesprek buurtsuper Zutphen

Gesprek Ekoplaza

Gesprek fruitbedrijf Hostink

Gesprek John Arink

Gesprek BBQuality

Gesprek Grutto

Gesprek Bigsteaks.nl

Gesprek Future

Gesprek Lightspeed

Gesprek Carolinahoeve

Gesprek Oranjerie